餐饮企业的创新视觉

外脑商务策划机构首席策划师阮仙友

只有彻底地将顾客满意当作餐饮企业经营管理的标准，即使企业缺乏必要的竞争要素或优势，仍然可以在不同地区击败竞争者。

如何让顾客感到满意，许多餐饮企业认为，只有在尽力使服务和程序标准、规范，饭菜可口、质量稳定，那么这样就可以做到顾客满意。在通常情况下，这样的观点是正确的，但并不总是正确的。因为，我们秉持上述观点的角度依旧是站在企业一边，而并没有站在顾客这边，也就是说，当餐饮企业始终以自身的视觉来审视并完善既有服务，自己看起来似乎已经做得很好了，但事实上并不能带来顾客的十分满意，尤其是当这些服务放到竞争层面上时，我们立即可以发现，自己认为的完善与顾客认为的完善存在很大区别。

“是顾客给了我们机会”，如果我们在经营过程中都始终确信这样的事实，并且都能在每次的员工培训会上灌输这样的观点，毫无疑问，我们已经做到了站在顾客的角度来审视和完善既有服务，让顾客感到满意就是一件水到渠成的事。那么顾客到底给了我们什么机会呢？顾客为我们提供了创业机会、就业机会、投资回报机会、为社会作贡献的机会等，相信没有人对此提出异议。当我们认为是顾客给了我们机会，我们就会自觉地站在顾客的角度来设计和完善顾客喜闻乐见的服务方式、程序，为他们提供高品质的饭菜和适中的价格。

“是顾客给了我们机会”，因此顾客是值得我们去伺候和恭敬的。

笔者曾作为策划人为杭州地区一家大型餐饮企业做过策划和培训，这家企业地处繁华路段，经营面积达到上万平方米，有两个不同风格的餐厅和多达260间包房，主要经营浙江菜系，面向的顾客群是熟客和常客为主。

自2006年开业到2007年以来，这家企业一直都挣扎在盈亏的边缘，每天的营业额基本上都在10万左右，特殊日子稍稍多些。这样的营业额是不能使当初的投资产生任何回报的，只能眼看着装修和设备逐渐折旧到关门。

笔者应邀做前期调查发现，这家企业主要存在三个方面的问题：首先是宣传和促销做的很不够，业主认为店大，就自然有吸引力，因此存在认识上的误区；其次是管理团队和员工队伍十分不稳定，流动性大，根源在于企业没有形成制度化的激励措施和缺乏文化凝聚力；第三是企业的服务程序不规范，员工的服务观念存在错误，导致顾客每次的消费都有好坏不同的感受，因此无法提高顾客的忠诚度和满意度。

限于文章篇幅，笔者只针对这家企业的第三个问题的解决方式做描述。在笔者为企业重新设计了从采购到结账的服务程序以后，重点为员工如何树立正确的服务观念、提高服务质量，改变服务方式上做了大量时间的个别谈话和培训。

调查发现，几乎所有的员工都坚持一个观点：是为自己的薪水服务，通过自己的工作为自己赚到工资。我们深知，观念决定行为，如果让员工始终都坚持这样的错误观念，企业的服务水平是无法得到有效提高的，更谈不上程序的标准和顾客满意。因此，笔者决定以改变观念入手，彻底扭转员工的陈腐观念，从而提高服务质量。

笔者的员工培训教案的主题就是“是顾客给了我们机会”：

第一，要求我们的员工必须以作为顾客的方式，来感受我们的同事提供的各种服务，从而作出正确的评价。此为换位思考。

第二，是以“顾客满意”为标准而制定了相关服务程序和规则，因此我们应无条件并严格执行相关程序和规则。此为无条件执行。

第三，当我们以顾客的身份感受同事提供的服务存在诸多与程序、规则不相同时，我们应以规范为准，而无权作出临时修正，因为此时我们就是顾客。此为服从高于一切。

第四，服务过程中，我们需要的是不卑不亢，而不是奴颜婢膝。此为尊重和尊严。

员工通过上述教案较长时间的理论培训和换位练习，现在这家企业的服务水平堪称一流，回头客和常客明显增多，甚至有顾客戏言：我们到这儿来是为了享受长辈级别的待遇。没错，“是顾客给了我们机会”的核心观点就是要求我们像对待长辈那样来善待我们的顾客，以此表达我们的感激之情。

“是顾客给了我们机会”，这绝不是挂在嘴边的口号，而是需要我们将其应用到实际中去的最高检验标准和行为准则。实践证明，从设计服务程序、规则到实际的服务态度，如果始终怀着这样的感激之情，并且我们都能够很好地掌握好尺度，将很快提升顾客满意度和忠诚度，这在餐饮企业中，比其他的竞争要素都来得更为迅速和有效，屡试不爽。

作者系世界商务策划师联合会WBSA高级商务策划师、外脑商务策划机构首席策划师阮仙友先生。其专业研究领域为企业战略和市场营销，欢迎致电131 8566 2530向笔者本人垂询相关业务或疑难。

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创业企业的战略谋划

外脑商务策划机构首席策划师阮仙友

创业企业能否安然渡过创业后第一个五年的危险期，很大程度上取决于自己在所选择的盈利模式、经营方式等经营要素上表现出来的执行毅力。

有不少创业者在创业之初，往往仅注重创业项目选择或市场营销，常常忽视在执行预先设定的创业计划过程中所遇到的各种阻力或突发问题，这使得在真正碰到较为严重的创业问题时，缺乏解决问题，或化危机为转机的应对方案和能力，尤其在持续地遇上类似问题后，开始对自己当初制定的创业计划表示怀疑。

独到的创业项目、周密的营销计划对创业企业来说固然重要，但一份包含创业目标和步骤在内的创业（战略）计划将更为重要和有用，主要体现在，可以积聚所有物力和财力向着一个目标前进；可以统一企业上下奋斗的方向；可以据此设定合理、有效的企业制度；可以成为检验企业各个阶段所实现经营目标的标准；可以成为纠正企业经营方向的依据；更可以成为企业解决经营困难的方向性策略。必须指出，独到的创业项目只能说明创业者的经营方向正确，周密的营销计划也只能说明创业者在短期内的谋利手段正确。可是，当缺乏一个行之有效的长远计划，特别是不能将短期的经营手段朝着统一和长远的经营方向进行整合，那么即使企业获得几次营销上的成功，在长期看来仍然没有太大意义，并且丝毫不能阻挡、减少今后遇上的困难和阻力。

许多创业者对于长期中可能遇到的问题预估不足，并常常以“变化太快”为由为自己的失败开脱。其实，这是一种不负责任的托辞——几乎所有可能遇到的问题都是来自创业者自身先入为主的创业观念。因此，创业过程中遇上各种问题是常态。

请不要将创业的战略计划想的很复杂，这完全由创业项目的规模、市场范围和经营的复杂性决定。它可以只有一张纸那么多，也可以成篇累牍，但必须将需要体现的内容体现出来。有许多创业者认为，我的企业很小，所谓的创业计划全都在自己的脑子里存着，到时只需逐一地实施即可。试问，你的创业计划里有无创业目标，尤其是每一年的分目标，当然是定性和定量相结合的分目标，这是其一；其二，你脑子里的创业计划有无制定每一年实现分目标的方式和步骤；第三，有无预估到各种风险和问题将接踵而来；第四，针对各种可能出现的问题，有无想好可能的对策；等等。因此，有许多证据表明，贮存在脑子里的创业计划天生具有遗忘、嬗变和不能严格落实的特征。

制定创业（战略）计划的目的就是，保障创业企业朝着既定的方向，有步骤、有目的地获得发展，实现目标和远景。因此，一份像样的创业战略计划应该包含创业目标、分目标、步骤、手段、时间要求、各种可能的风险和问题、解决这些风险和问题的可能方式等等基本内容。实际地看，许多创业者对于创业目标、分目标、步骤和手段等战略计划要素可能容易做到心中有数，但面对可能出现的创业困难或问题，不仅难以估计、判断，而且也不能提出成套的解决方案，尤其是那些商务经验缺乏的创业者更是如此。

首先，创业者可能遇上的第一个问题就是，开业后光顾的顾客数量或销量没有当初想象的那么好。毫无疑问，这是一个打击自信心，甚至致命的问题，这是源于创业者想当然或调研不客观所致。那么，创业计划中的应急解决方式是，重新检验顾客群定位是否准确；修正产品或服务的价值属性、附加价值；改变宣传或促销方式；查看价格的竞争优势等。其次，创业者可能遇上的第二大问题是，目标顾客不能产生忠诚。这是一个揪心的问题，导致的结果会使企业强大不了，也容易打击创业信心。出现这样的问题可能是由企业内部或外部因素造成的，或内外部因素共同促使的。应急解决方式是，检验并提升自己的服务、或提供顾客价值的方式和程序的优势；营造必要的产品或服务的差异性；检查自己提供顾客价值的方式是否因毅力缺失而丧失原有价值；继续提高顾客重新消费的便利性；企业上下需秉承“顾客至上”的服务原则；必须使自己上述某一些举措具有比较优势等。再次，创业者可能遇上的第三个大问题是，新进入者后来居上，并大有超越自己的可能，自己的生存已出现危机倾向。同样，这是一个十分严重的致命问题，稍有不慎，企业时刻会倒闭。一般而言，出现这样的问题往往是因为创业者选择的创业项目具有高利润、顾客群广泛等因素引起的。应急解决方式是：压缩成本，适当降低售价；提高产品或服务的技术含量或创造分销渠道的差异性；修正目标顾客群定位，不能太宽泛；以这样的新进入者为竞争对象，设定系列压制性的营销策略；转变、改善或提升服务方式和价值等。

事实上，创业过程中可能遇上的问题远不止上述这些，但不管如何，让创业者都具有战略谋划能力，就是为了让自己的人、财、物有合理的分配和安排，更是为了提高对未来的掌控能力，特别是对可能遇上的各种问题及早提出精确的应急解决方式，做到未雨绸缪，才能促使创业企业健康成长。

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行业价值链的价值分析

外脑商务策划机构首席策划师阮仙友

在一个行业中，看似长长的价值链，或许只有一二个价值环节适合企业。笔者的观点是，最赚钱的环节可能并不适合企业，而那些在短期看来不赚钱的环节，又可能十分吻合企业长远战略计划要求，并同时受到行业内一些成员先知先觉般的觊觎。

关于价值链截取战略和价值环节的位移，笔者在以前的文章中都有详细描述，在本文我们将重点讨论典型行业的价值链中的相关价值环节。当然，我们讨论价值链价值环节的目的是为截取具有比较价值的价值环节，以及为今后该环节可能出现的位移作出理论和实践中的适应性举措。

所谓行业价值链就是终极产品基本相同的所有企业成员，他们从生产该产品的源头到服务于顾客的终点所经历的一系列能够创造价值的环节。行业价值链的源头，我们可以追溯到行业内相关成员的采购环节，以及相关原材料加工、技术创造和由此衍生的其他服务性环节。由此可见，在任何一个行业，组成价值链的所有价值环节，在企业能力相同的假设前提下，这些价值环节所能创造的价值空间必定有高有低，这是由于价值创造的难易程度、是否需要某些技术、规模条件和资金量，甚至是原材料的获得性等等许多复杂原因所导致的。因此也就有了在同一个行业内，不同价值空间的价值环节总有企业愿意参与其中的最直接原因，而不是所有企业都涌向某一个具有普遍价值空间的价值环节。毕竟企业所掌握的信息、资源、对行业的理解和对行业未来的方向判断等问题上都有不同。

所谓比较价值就是指企业所专注的某一个或几个环节，在充分发挥已有资源或管理优势条件下而创造出相比较于行业其他成员而言更高的价值。

所谓普遍价值就是指价值链中的某一个或几个环节所具有的价值创造空间，是被行业中所有成员共同认可为最高的。

最具代表性的是汽车行业，该行业的价值链十分的长和复杂，甚至复杂到我们都难以区分其明确界限，尽管严格区分其界限没有特别的意义。然而，正因为汽车行业有一条长长的价值链，才使得这个行业在不同国家都广受重视，并使许多资本涉足其中。如燃油发动机研发的价值环节，这个价值环节在过去、或现在看来仍然是具有普遍价值的环节，因此包括通用、福特、本田在内的许许多多企业都为此配备了足够多的资源条件，并借此营造了自己的竞争优势。同时，我们也承认，组成汽车的所有零部件中，发动机最能体现企业的技术力量，并往往成为是否受行业相关成员重视的标志；而在终端环节的销售中，发动机的优劣也是顾客判别整车价值的重要参考对象。因此，对于汽车行业中的发动机研发的价值环节，给出的分析结果是，因发动机在整个汽车中是核心部件，它的质量状况、燃油经济性决定了企业在行业中的地位，继而决定了在顾客心中的消费地位，因而使得许多企业争相投入，不仅期望获得较高的经济利益，同时也是为了创造竞争力。因此，发动机研发环节在汽车行业价值链中属于具有普遍价值的环节。

就是这样的普遍价值环节，为什么仍然有许多企业并没有参与其中呢。那是因为这些企业拥有不同的战略观念、拥有不同的资源条件，以及考察行业内竞争者的整体研发实力，甚至对于发动机研发是否必然连续地成为行业普遍价值环节表示怀疑后作出的决策结果。或许有企业认为，整车中的方向总成、制动性或空间设计等环节所体现出的价值，或许完全可以媲美发动机研发这个普遍价值环节，以至于让这些企业将资源重心、管理优势向这些方面倾斜，期望让自己立足在具有比较价值的环节。因此，在包括汽车行业在内的许多价值链中，具有普遍价值的环节必定资本云集，但并不总是能够吸引所有的资本，这里边有企业可能认识到这个环节并不适合自己，尤其不适合自己现在的资源条件、战略观念，或不符合自己对行业发展方向的判断。

事实上，即使一台汽车其发动机具有极高的技术含量，也十分的省油，如果其他方面比如操控性能、舒适性和制动性方面都不如人意，那么整车的价值，尤其是终端中的价格将难以提升的。这个普遍的真理告诉我们的是，汽车行业价值链不是因为所有环节都具有普遍价值而变得完整，而是都具有比较价值才使其变得完整，并得以发展至今。这种价值组成的特征同样也适用于像服装行业价值链、家电行业价值链等。

一个行业的价值链，在某一个特定的企业眼里，组成价值链的所有价值环节其价值的高低，是蜿蜒成一条曲线的。但在这条曲线里，必定有被行业内所有成员共同认可的价值顶端，就是所谓的普遍价值环节；而在除了这个顶端之外其他价值环节的价值高低，则只是代表或立足于自己企业之上的一种个性观点。换句话说，就是除了价值链中价值顶端固定之外，其他价值环节的价值高低在不同企业眼里是不同的，这种不同价值认识的主要原因是企业间拥有不同的战略观念、不同资源条件、对行业的不同认知，甚至是企业员工的熟练程度、特定管理模式等条件所促使的。

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当创新能力成为竞争要素

外脑商务策划机构首席策划师阮仙友

创新的驱动力源于我们对企业利益的追求，因此我们会更多地关注创新所能带来的直接经济效益。当企业的创新能力和产物成为现阶段行业内，甚至跨行业之间的竞争要素的时候，那么企业除了关心创新产物的经济价值之外，尚需在提高创新觉悟、产生新的创新思想，以及提高创新产物的技术含量和独享性方面作出战略性安排。也就是说，我们应当将企业的创新体系导入企业整体战略体系中，从创新思想的形成到产生创新产物的整个过程视作产品生产流程一样来实施管理。

很显然，这样做的好处在于我们不仅可以针对创新活动实施规范化的管理，更主要的是，我们也可以对企业的创新活动以利益最大化的目标实施人才选择、创意甑别、创新任务确立、创新前调研、创新实施、创新任务的知识产权申报和创新产物的应用等等一系列创新产物生产环节的精确管理。

我们不能否定，从创新思想的萌发到创新产物的诞生，其实是可以实施流程化管理的，这种流程化管理是基于创新体系已经纳入企业战略体系，并且企业常常自发而非被动地提出创新任务所需要的。

企业与企业之间的竞争要素，除了产品、技术、品牌和企业形象等许多传统要素之外，有许多迹象表明，企业间各自的创新能力也将成为现在和将来主要的竞争要素，尽管企业创新能力所触及的范围也可能涵盖上述诸多传统竞争要素，但就某一项特定的竞争要素而言，具有竞争价值的核心仍然是企业的创新能力。因此，企业超强的创新能力是创造优势竞争力的根本，无论企业是从产品外形，还是从技术开始创新。

但我们必须引起注意的是，衡量企业间创新能力的标准绝不是依靠短期的利润指标，或其他较为直接的表现结果，这样的创新能力比较没有意义，也没有可比性。企业之间创新能力的比较，就如同在传统竞争要素中的比较一样，其意义不仅在于检验企业自身创新能力是否卓著，更大的作用在于发现更有价值的创新元素和企业的再创新。如果两家企业需要比较各自的创新能力，我们可以先设定一组占有较大权重的传统竞争要素，比如产品外形、技术和营销，因为这三项竞争要素在产品的市场占有率、利润率中的贡献度无疑是最大的，因此其权重也最大。诚然如此，如产品外形更受消费者欢迎，产品技术含量更高和市场营销更能体现创新性，那么，这家企业的创新能力显然比另一家企业更为强大。

比较企业间各自的创新能力，对于企业发现自身不足、提高创新觉悟和发现创新方向无疑具有重大的参考作用。ITAT的商业模式不仅是资源整合的典型范例，更是一项不可多得的营销渠道创新案例。这种创新商业模式的创新思想原点可能源于“化解生产商和商业地产业主之间各自的利益矛盾”（创新基础），让自己扮演第三者（公平）的角色来统一、协调包括自己在内的各自利益要求，使得大家都发现这种模式似乎让自己的“利益风险较小”（创新目标）。前几年宏图三胞的“王大妈WDM”模式也是一种原创性的商业模式，其创新灵感可能起源于“售卖IT产品中定制、维修和信息不对称等诸多不便”（创新基础），从而借用沃尔马（W）的仓储连锁、戴尔（D）的直销和麦当劳（M）的标准化服务来实施“更有效率地售卖IT产品”（创新目标）。

因此我们可以更为直观地发现，企业与企业之间在传统竞争要素之间的比较，无论是从比较的具体要素，还是从比较的范围，抑或从比较的深度和广度分析，都可以将其归类为创新能力的竞争。而一旦我们将创新能力作为一项竞争要素对待的时候，就不仅要为此构建创新体系，更要有一系列的创新保障体系和制度来维护创新产物的竞争力：

第一，选择创新人才，企业需要以丰富想象力和敢于幻想为标准的人才录用标准，而不是以传统的学历和经验为人才录用标准。第二，针对创意甑别，企业需要依照企业战略目标、核心竞争力塑造和企业资源条件等基础来作出创意选择，而不是人云亦云，更不可盲从潮流。第三，关于创新任务的确立，在创意确定的基础上，创新任务一般比较好确立，但企业要避免犯常识性和方向性的错误，特别是创新重点要着重把握。第四，创新前调研要注重现有行业内相关创新领域的现状，还有相关创新领域的前瞻性分析、研究，以及作出该项创新产物未来的效益性评价。第五，企业的创新实施计划需要制定时间表，尤其要把创新产物的出产限定在某一个时间之前，否则非常容易出现“创新无效”的问题，因为在企业实施创新的时候，外界发生了一些足以致该项创新产物无效的事情，因此在这期间，企业还要同时进行相关创新领域的动态的调查。第六，当有了创新成果之后，企业可以针对相关创新领域里的创新现状，以及本创新产物的独享性、今后的应用价值等因素作出是否进行知识产权申报的分析，并作出选择。最后，关于创新产物的应用，企业需要注意应用的时间和范围选择，尤其需要分析在可能的范围内是否有偿授权别人使用。

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阮仙友：策划人应避免盲从

外脑商务策划机构首席策划师阮仙友

题    目

策划决策人应避免盲从

来    源

    作者依据世界商务策划师联合会WBSA轮值主席史宪文先生的《OK策划决策模式》和从“思维的独立性”的逆向思考结果，并结合自身商务策划决策经历而作出的总结。

应    用

    策划或决策人在进行具体的策划决策时，为使策划具有创新优势和决策符合企业利益，本商理有一定的提示作用。

内    容

    思维的独立性是科学创造的必要前提，同时也是创新策划和正确决策的基本前提。没有独立性的思维，经验、知识、信息将难以粘合，由此产生的策划决策，失败率很高，更无优势可言。您或许会问，既然是策划决策人，那他的思维过程应是独立的！其实不尽然，人的思维活动有其不稳定的一面，能否克服这种不隐定性，视其个人的思维品质来定。

    我们经常见到这么一种场合：许多人在表决一项议案时，有时需等待一会，才有人举手表示认同或反对，而随后又有一拔接一拨的手也不失时机地举起。我们不排除第一个举手的人是在经过独立的思考后作出回应的可能性，但随后举手的人是在观望后还是独立思考后作出的回应，那就很难说了，至少有些人是在盲目从众。从“思维的独立性”的逆向思考得出二个相反的结论：一为前面所述的盲目从众行为，二为盲从权威行为。所谓权威，都是人定的，其可靠性随着时间的推移越来越值得怀疑。因为权威者只对“过去的事”权威，对“未来的事”他无法或不应权威，所以权威只是一个相对的概念，而如此时对其见解加以绝对化，会将自己引入歧途，实不足取。不论哪种盲从行为都是由自身的思维惰性引起的，从而依赖、模仿、重复他人的思维成果。然而，策划决策时，盲目从众，随大流，有时也不失为“明智之举”；盲从权威，有前人经验作参照，有时也不失为“可靠之举”。但许多依据表明，这两种行为本身的“创新”含量都特别低。

解    释

    立身处世，如丧失一种重要的思维品质——思维的独立性，将是一件十分不幸的事。策划决策人必须广泛吸收、借鉴前人的经验和智慧，才能使自己的思维活动具有较高的起点和水平，而同时又必须能够识别和摆脱他人见解中的消极成份，才能使自己的思维活动不致误入歧途。所以思维的独立性是指，既广纳他人智慧而又不盲从他人，保持独立思考和判断能力的思维品质。

    策划知识告诉我们：策划决策不仅要有正确性，而且要有创新性，正确的判断和创新是策划决策的首要条件；策划是为了在竞争中谋取优势和谋取生存依据而采取的创新性或精密型的思维方式，因此，策划和决策都是思维工作。既然是思维工作，那么，首先策划决策人自身思维应具有独立性，才能有正确性和创新性的前提保证，而盲目从众、盲从权威都缺乏思维的独立性，会使策划决策的正确性和创新性得不到基本保障。

    一、盲目从众，是以众人见解或行为不加任何思考、实践，盲目认同、追随。是不良的从众意识。在美国一城市，有一天大街上突然有个人跑了起来，大概是他忘记了约会的时间吧，不管他为什么跑，反正他在跑，而且是向东跑去。跟在他身后的报童也不知为何兴致勃勃地跟着他连跳带跑。此时，第三人，一个胖胖的人也许是肚子不舒服，急于方便，也向同一方向小跑起来，…。象是被人念了魔咒似的，没一会儿，整个街上的行人都跑了起来。可能有人互相打听原因，提到了“决堤”二个字，“决堤了”这充满恐怖的声音，有人在减。一霎时传遍人群，只见近两千人拼命地奔逃，是向东逃，人群中又有声音传来：“东边离大河远，东边安全”。这声音更是推波助澜。可见众人行为的一致往往具有很大的迷惑性，使缺乏独立思考能力的人或一时找不到适当对策的人轻易地跟随。

在众多策划决策人面对同一课题而有众多见解时，为取舍经常大伤脑筋，此时最容易使人表现出武断或盲从，武断有时是经过独立思考后作出的，盲从却没有，因而使课题的正确性和创新性难以保证。在单独策划决策时，因外来言论影响或外来环境因素干扰，使正常的独立思维过程难以继续，容易被外来影响和干扰所左右，继而使问题失去准确性。策划决策人在策划决策前进行的各项调查时，因调查内容中的利益各方会以自身位置主观地向你表述，而使调查内容过于片面，继而使调查结果没有价值或导致判断失误。策划决策人在进行创新思维过程中，往往受创新技法或创意技法的约束和固化，思维活动难以展开，或者生搬硬套，继而使创新内容不伦不类或创新缺乏应有的竞争价值。在策划人说服决策人的思维分解过程中，因决策人之间的意见很多时候都具有不相协调，使说服工作难以深入，继而被迫修改策划案，使创新价值得不到有效体现。在策划决策实施讲解过程中，各级利益对立面的管理者会有似是而非的言论和见解，使实施方案和决策方案形成错位，继而使策划决策目标难以实现，甚至会因此造成企业危机……这些都是考验策划人独立思考能力的地方。作者曾在公司决策时，吃过盲从的亏：有两位从事装饰行业的朋友在不同场合、不同时间先后告诉我说，值此市政府搬迁之际，将在各县区推广“安居工程”，兴建一批福利房，借此带动相关行业的兴旺，低档的墙面砖等装饰材料很有市场空间。因此，我怀着先入为主的观念，草草作了一番调查，结果使货物积压，最后不得不削价抛售，招致一笔不应该的损失。事后经过了解得知，他们俩经常承接这些采用低档材料的装修工程，真让人哭笑不得。在中国股票交易市场中，盲从是新一代股民所具有的显著特征。在其他投资决策领域或者人们生活中的许多选择也都存在普遍的盲从。

    二、盲从权威，是以权威者的见解或行动，不加任何思考、实践，盲目认同、追随。是不良的权威意识。公元二世纪欧洲有位名医叫盖仑，他医术高超，著作丰富，被人奉为医学权威、“解剖学之父”。当时由于禁止解剖人体，他只能解剖狗、牛、羊来对人体进行构造研究，并主观地认为人体构造与这些动物差不了多少，以至于在他死后的一千多年中，人们都不敢设想他会有错误。十六世纪巴黎医学院有个叫维萨里的学生，因对盖仑关于人的腿骨象狗的腿骨一样是弯曲的产生疑问，去请教他的解剖学家杜瓦老师，其实杜瓦老师也知道人的腿骨是直的，但是怎能冒犯盖仑这样的权威呢！只好信口杜撰了一番道理应付他，最终使自己终身碌碌无为。但是维萨里不迷信权威，而是脚踏实地地进行实践，最后在他医学史上的名著《人体的构造》一书中，毫不掩饰地指出盖仑二百多处错误。这是盲从权威与否的典型对比。事实证明，权威者的见解、学说很多情况下都被后来人推翻，周而复始，从而使社会获得长足进步。

    这不难理解，同样在策划决策领域，也多多少少存在一些所谓的“权威”，进行细分的话：有充分掌握人性特点的客户调查专家；有熟练掌握营销环节的营销专家；有熟练操作资本的投资专家；有创新成果不断的创新发明专家；有对提高生产效率很有研究的管理专家等等，不一枚举。可是这些专家学者同样会被后来众多高明者所替代。我们同时必须正视一点，就是他们在一定时期有他们存在的价值，以他们的擅长和经验对将来做预测是有帮助的。但只能作为参考依据，而不能全盘照抄。因为他们是在以往特定环境、特定条件下产生的“权威”，而在今后看来往往很平庸，甚至谬误百出。

    同样道理，策划决策人在策划决策时，这种种专家、学者，会不同程度地以权威形象出现，影响甚至左右我们的策划决策过程，使我们暂时丧失独立思考的能力，继而作出有悖于实际、有悖于环境，或有悖于企业价值观的策划决策。我们不能否定，专家、权威有其超人的智慧和丰富的经验以及广博的知识，只有吸收他们的智慧，借鉴他们的经验，利用他们的知识为己所用，而不应亦步亦趋地紧随。

    世界著名音乐指挥家小泽征尔，一次他去欧洲参加指挥大赛，最后轮到他上台时，评委交给他一张乐谱。小泽征尔以一流指挥家的凤度，全神贯注地挥动着指挥棒。突然，他发现乐曲出现了不和谐，开始他以为演奏家们搞错了，重奏一次时，仍觉得不自然。可是在场的评委会权威人士异口同声地说乐谱不会有问题，可能是小泽征尔产生了错觉。面对众多的音乐大师和权威，他不免对自己的判断产生动摇，但是考虑再三后，他还是大吼一声说：“不！一定是乐谱错了！”他的声音刚落，评委们即站起来向他报以热烈的掌声祝贺他荣膺榜首，原来这是故意设计的一项测试内容，目的是检验指挥家在发现错误时，是否能够坚持自己的判断，只有具备这种素质的人才能真正成为世界一流指挥家。说到这里，作者感到，已不需要太多的言语和例子来再三强调盲从权威的种种弊端。作为策划决策的你，早已悟出其中道理，并已有自己正确的见解和处理准则。

在策划决策领域，无论盲目从众抑或盲从权威，都可能会使策划决策丧失应有的优势，或亲手将企业推向危险境地。我们崇尚在市场经济时代站在市场制高点上，以揽众低小；在知识经济的今天更应站在思维的制高点上，以智待不智。而思维的制高点无非就是保持思维的独立性。摒弃盲从意识，完善思维品质，是每一个策划决策者都应严肃看待的问题。

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一家酒店的起死回生

外脑商务策划机构首席策划师阮仙友

企业竞争失败的根由，百分之八十应该归咎于企业自身策略的系统性缺失及对策略的执行力低下，另外百分之二十则源于竞争市场的变化所致。

笔者作为策划人和培训人的身份，曾对浙江地区一家三星级酒店实施系统性的策划和培训，而在实施上述策划和改进之前，笔者有幸亲身经历了这家酒店盛和衰的两个层面。当然，因顾及业主隐私和保护其商业机密的需要，笔者在此隐去其真实名称和一些必要的内部调查结果，为了便于讨论，笔者将这家酒店暂命名为“三星酒店”。现将本次策划和培训的重点呈现给大家，以提示酒店业同行。

三星酒店开业于2004年，开业时有251间客房，占地2公顷；因离周边一个国家级风景区较近，管理层希望接待游客、商务和休闲客人为主。也的确如此，开业之后的一年内，鉴于国内因“非典”而严重停滞的旅游业在2005年得到更为迅猛的发展，使得包括三星酒店在内的一些宾馆、酒店迎来了非常旺盛的发展时期。笔者曾在2005年初因接受一家企业的邀请在三星酒店做过几天培训，并在该酒店住过三晚。依据笔者残存的记忆，记得当时酒店的生意红火，客人非常多，这一点现在被管理层的陈述证实：开业之后的一年内，客房入住率一直维持在70%以上。可是在时隔三年后的2007年11月，笔者又一次因企业内训要求再次入住该酒店，却发现生意大不如前，整个停车场和酒店大堂都显得十分的冷清。询问服务员，他们都说在年初自旁边新开了一家四星级酒店之后，三星酒店的入住率就在不断下降，现在更是到了难以为继的状态。至此，笔者出于职业习惯也开始四处留意。

踏入酒店大堂，明显可以发现相比较于以前显得较为拥挤、阴暗和不协调，原来部分灯光为了省电已经被关闭，在酒店大堂两侧新开了两家销售日常用品和旅游纪念品的小店；进入楼道开始就已经感到一股淡淡的异味，并且楼道地毯也污迹斑斑；进入房间后，似乎有一股霉味在房间里游荡；卫生间因没有得到很好的维护而出现如水龙头失去应有的金属光泽，地漏下水缓慢，地面和瓷砖表面有水垢，毛巾等针织用品较为陈旧，甚至破损；笔者因房间里边的电视机看不到一些频道，让服务员来调寻，大约等了十几分钟才来……

因笔者这次也是接受一家服务企业的邀请而在三星酒店做培训，使得三星酒店的王总经理十分感兴趣，兴许在他认为许多道理是相通的缘故吧，以至于在我们上课时，他也悄悄地跑来旁听。可能的确出于对自己酒店的安危考虑，在本次培训结束笔者即将离去时，酒店王总找到我说想跟我谈谈，希望我能给与一些具体的指点。笔者因此毫无顾及地指出，三星酒店决不是一项或几项改进就能全盘复活，而是出现从外在表象到内在机理，从策略到执行，从管理层到执行层都已经出现了严重的变质，因此需要大刀阔斧地做系统性的改进才有出现转机的可能，否则等待的只有倒闭一条路。最终王总与其他股东商议决定让我来做整套包括培训在内的改进型策划方案。

笔者在经过大约一周的市场调研后，并经过半个月的“头脑风暴”，提出了系统的改进型方案，其中包括每周定期为管理层和执行层的培训方案，改进型方案的关键点摘录如下：

1、目标市场新定位。以酒店几年以来的实际经营经验，以及对周边竞争环境进行分析，我们决定将三星酒店的目标客户重新定位为游客和休闲客人，去掉原有对商务客人这一块服务。理由有：因许多企业利润率在下降，他们需要更多地考虑相关成本，使得包括会务和商务洽谈等商务活动日益减少，商务客流明显萎缩；同时，因当地政府在持续地加大旅游城市的宣传，加上浙江地区人们生活水平的不断提高和百姓家庭私家车的较高拥有量，都足以支持酒店重新定位为游客和休闲客人这一决定。

2、改变形象、确定服务理念。酒店自成立之初，管理层对企业logo、企业和服务形象，以及服务理念都十分漠视，并且在许多客人心目中都普遍地存在酒店缺乏档次的感受，同时也遭到了周边竞争对手的轻视。因此，我们为酒店重新设计了logo等系列CIS系统，确立了“服务客人等于服务自己”的核心价值理念，并为此设定系列培训课程，让管理层和执行层每周两次接受我们的培训。

3、改善硬件设施和提升服务质量。鉴于酒店部分设施较为陈旧，但同时也为了尽可能地节省改进成本，我们提议去掉大堂中的一间小卖店，只保留其中一间销售旅游纪念品的商店，并改进和增设灯光照明；对酒店楼道和客房内的地毯、洗漱用具、毛巾、浴巾和床单等用品按照CIS系统的规定进行修正或更换；对房间的陈设品、家具摆设进行适当的调整；增设楼道和走廊的地灯和添加简单摆设；对房间中卫生间地面和房间墙面实施刷新；按照“温馨”的装饰主基调调整房间内灯光照明；等等。值得注意的是，所有的硬件调整，我们都严格依照酒店CIS系统的要求来进行的。

为了更好地体现“服务客人等于服务自己”的核心价值理念，我们为酒店设计了一套标准化的服务程序，并严格地进行培训。我们采用“角色互换”的方式，对管理层和员工的服务行为进行考核和验收。如让管理层和普通员工都有作为客人接受服务的机会，彼此对自己的同事在服务自己时依照服务程序作出评判，并将该项评判结果作为是否严格遵循核心价值理念服务的唯一标准。同时在改进初期，还不定期地让入住在酒店里的客人在暗中协助我们进行相关考核，一直到全员通过考核为止。今后所有员工上岗也都依照这套程序和标准来进行。

4、确定服务策略。服务策略其实就是酒店利用自己独有的资源或理念，设定系列有差异化的服务手段，这些服务手段贯穿客人进门到出门的全过程。我们为三星酒店设定的服务策略是：无微不至、尽善尽美。这种服务策略主要体现在：客人自进停车场或大门开始就有专人为其停车和提行李；先询问客人需要什么房间，而后径直将客人带至房间，住宿登记由提行李的员工代劳；客人在任何时候呼叫服务，服务人员必须在3分钟之内赶到指定地点，并口头承诺多少时间为其办到；单个或小团体游客，酒店视其需要为其找到合适的导游或拼队组团；客人如果在离公路较近的地方游玩，中餐或其他小吃可以随时进行递送服务；客人回酒店房间时，视其需要为其提供低廉价格的足浴和按摩服务；客人退房时间可以延迟到下午2点钟，并且可以不用等到查房结束，直接到总台按照自己的消费申报结账离开（针对老顾客）；所有顾客资料和诚信状况都及时地进入酒店电脑系统，便于下次下榻时，总台和服务楼层的服务员都能喊上其姓和名；等等。上述服务策略，我们为酒店制定了服务手册，其中详细列明服务行为的动作规范、要领和需要注意的问题。

5、定期促销。酒店如同其他企业一样都需要对自己的产品进行促销。无疑，酒店促销的对象是房间和服务，因此，我们按照服务产品的基本特征为酒店设定当年三次促销活动，分别是劳动节、中秋节和国庆节，它们的促销主题分别是：劳动者的休闲之家；团圆之旅、团聚之地；黄金季节的尊贵之旅。我们分别为这三次大规模促销活动制定了基本的实施要则、步骤和要求，并提出今后都需要举行类似促销活动提议，并将这些定期举行的促销纲要、促销原则和促销目标写进企业制度。

6、成立督导监察小组。为了确保上述改进型策划方案的落实、执行，以及今后都能严格依照服务程序和工作规范来为客人服务，我们为酒店成立了由三人组成的督导监察小组，他们具体的职责是，监督和指导总经理以下的管理层的日常服务行为；站在客人的角度来协调和处理酒店与客人的任何纠纷、矛盾；编撰和修改相关服务程序和工作规范；所有小组成员只对酒店董事会负责。

除了上述六项关键性的改进型举措之外，我们还为酒店策划了各个岗位的员工工作手册、督导监察手册和酒店运营手册，同时大范围地修改了酒店工作制度和采购制度，并且在策划方案提交后的半年内，持续地为酒店提供指导性的协助或建议，手把手地教会他们领悟策划方案中的疑点、要点，直到酒店管理层和员工完全落实、严格执行。

就在几天前，笔者欣喜地接到酒店方面的电话，酒店王总告诉笔者，他们现在的酒店入住率基本上都在80%以上，更多的时候可以达到98%，已经从整个竞争层面上打败了一年前新开的那家四星级酒店，更令他们感到开心的是，许多客人反映酒店的“软件”完全媲美大城市的五星级酒店。

作者系世界商务策划师联合会WBSA高级商务策划师、外脑商务策划机构首席策划师阮仙友先生。其专业研究领域为企业战略和市场营销，欢迎致电131 8566 2530向笔者本人垂询相关业务或疑难。

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创新的逐利性

外脑商务策划机构首席策划师阮仙友

对企业来说，或对于我们的生活，我们不会对创新说不，尤其是在这个逐利并因此处处追求创新的时代，没有创新简直等同于自杀。

经常从报章或其他媒体中看到，许多政府官员在不同场合大力提倡企业搞自主创新，要让“中国制造”变为“中国创造”。这真是一个好主意。说到底，我们的某些企业或某些个人从很早以前就对创新表现出十分热衷，只不过在较早时代的人文环境中，创新常常意味着神经质并遭到嘲笑。可是在目前，充满浮躁和利益为上的年代，尤其是当创新被当作政治口号喊出来的时候，我们的企业可能渐渐陷入一种误区——创新可以不考虑短期成本。可是，这种创新的东西能否在长期中使企业都能得到持续的利益，可能在很大程度上取决于创新的原始成本、有关创新的法制环境，以及创新成果真实的经济效益，而并不总是取决于企业主创新的决心和创新成果本身的“创新”含量。

创新也是生产要素，这一点已经得到普遍的认可，因为这种创新成果是在提高生产效率，或在增加利润率，或在降低经营成本，或在提升销售量……当然，这种创新成果是企业支付必要代价获得的，并且这个代价要在未来创新成果的实施或变现中逐步分摊，从而使企业方便地算计长期内该创新成果的效益。因此，创新与其他生产要素一样都具有有偿取得和逐步分摊的基本特征。诚然，除去企业直接以现金购买创新成果并可以量化外，企业的创新成本如必要的设备或现金投入、知识资本或知识产权投入、时间和精力投入，以及为创新该项成果的机会成本等等都不能完全量化。而且正是因为许多创新成本不能量化，使得企业在计算创新成本时往往过于“残酷”地忽略人才在创新中的作用，及其无形价值，这样得出的成本结论，本身仍然模糊。在许多仅仅依靠人才或创新的企业中，如软件、动漫制作等企业，他们为创新而投入的，从表象看仅仅是一些制作设备的折旧分摊、人才的每月工资，但谁都知道，产品中创新人才发挥的价值，远不是按照其所得的每月工资那样可以简单计算。如果不能准确量化创新的原始成本，就不能说明该项创新成果是否具有经济利益。依照笔者的观点，量化企业创新人才经济价值的唯一指标就是，当创新人才出了创新成果，而且企业已经可以判定该项创新成果在未来产生的经济效益时，那么就应当将自己置于竞争者的位置，来评判自己能拿出多少钱来聘用这位人才，那么，自己在竞争者位置出的价钱就是这位人才可以量化的经济价值，并以此来确定该项创新成果在人才方面的创新成本。

必须指出，健全、严肃与否的法制环境，是决定创新成果未来经济效益是否遭“打折”的重要评判标准。因为，创新成果的独享性和时间效应，需要健全的法制和严肃的执法来保障。据此观点，笔者认为健全、严肃与否的法制环境就是创新成果未来经济效益的调整系数。这种系数可以设定为1-0.1之间，如相关国家创新的法制环境很健全、政府部门执法也很严肃，那么就可以设定为1或者0.9；再如相关国家的法制环境很健全，但政府部门执法不严肃，那么就可以将调整系数设定为0.6或0.5，甚至更低；依此类推。乍一看，调整系数的调整具有较大的个人主观性，其实只要将各种法制健全性与执法严肃性的评判指标的相关权重设定的科学而又全面，那么就可以有效弥补调整系数调整时存在主观方面的不足问题。

评价创新成果未来真实的经济效益，是一件既困难又令人兴奋的事情。历经多时的创新成果即将变为利益，当然值得兴奋，然而在计算未来可能的经济效益时，我们常常会面临这样的困惑：在排除竞争企业效仿，或者竞争企业在自己创新成果之上继续创新的这些可能后，仍然无法准确预估未来的经济效益。那是因为该项创新成果被替代、相关技术的进步、消费者观念的转变，或者流通领域里发生剧烈变革等等都能导致此前的预估变成一种毫无意义的瞎猜。一厢情愿的估算方式经常被许多企业采用，并使人感到担忧的是，许多企业即使到了创新成果被复制、仿效而严重影响经济效益时，仍旧心存侥幸，期望被政府部门拯救而不去思索如何为创新成果加装“密钥”。因此，准确评估创新成果未来的经济效益，必须建立在该项创新成果本身具有竞争者不可复制和独享性的基础之上，然后才可以去估算该创新成果可能带来的经济效益，具体可以体现在产品的需求总量，或技术进步带来潜在效率的提高，或管理方式改进后所节约的成本，或销售体系完善后带来销量的提升等等。但在此，我们必须有所取舍，就是有些诸如企业内部因创新成果的出现而使观念的积极转变，或使得企业声誉、品牌知名度提高等无形而又不可量化的结果，则可以忽略不计。

笔者认为，只有严肃估算创新成本和收益之后，才可以对是否创新作出决策。那么，为什么要对创新进行合理的成本、效益评估呢，因为创新是生产要素，需要不少投入；既然有投入，就必须核算投入与产出的比率，而创新的逐利性也体现于此。否则，得不偿失的创新成果很容易打击我们创新的积极性。

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纺织品企业的内销策略

外脑商务策划机构首席策划师阮仙友

严格地说，任何地区或任何产品，市场是完全允许企业获取合理利润的，但利润的高低、获利的持续就取决于该产品的稀缺性和可替代程度，以及你对市场的理解和态度。

从去年开始，国内纺织品企业的日子就一直没能好过。而且问题的关键是，众多企业主都不约而同地将日子不好过的根由归结为出口退税下调、美元贬值和成本上升，因此许多企业干脆关门倒闭。显然这是一个不妙的现象，给外人的理解是，似乎是在倒逼管理层重新出台如上调退税税率等有利于自己的相关政策，而并没有从企业本身去寻找提高产品附加值、降低生产成本的强身之道。

然而，与不少企业选择关门形成鲜明对比的是，有一些企业已经开始转向国内市场，他们不仅主动调整营销策略和产品结构、也在进行自主设计和开发各种符合企业基本面的销售渠道。但是，如果不讲究策略而一哄而上，那么那些“弱智”（不具有创新意识）企业和部分只顾及短期利益的企业同样会面临第二次倒闭的危险。我们必须清楚地知道，国内市场远比国际市场更讲究定位策略、顾及款式、关注品牌和渠道的创新。

定位策略。所谓定位策略，就是企业依照自身资源状况、目标市场状况、管理现状和企业主爱好等因素，作出符合长远发展利益的方向性选择。这至少从三个方面去理解，首先是企业决定应该生产高档服装、中档服装还是低档服装供应国内市场；其次是企业决定应该生产男人服装还是女人服装、是生产儿童服装还是老人服装、是生产时装还是生产传统服装、是生产服装面料还是生产服装辅料；最后企业还必须顾及应该供应国内哪一区域的市场，是北方市场还是南方市场、是省内市场还是全国市场等，毕竟全国市场基本等同于整个欧洲市场的规模。

我们都知道，在浙江和广东地区的一些出口型纺织品企业中，绝大多数是小型企业，长期以来普遍地存在一种力求在短期内攫取最大利益的观念，在产能、效率、设计和品牌建设方面的投入甚少，市场竞争力基本上需要重新塑造和确立。有鉴于此，建议企业生产稍稍单一门类的服装，比如专业生产女性时装或男性职业装等，甚至进一步定位为专门生产某一类女性的时装，这种定位细化，也即市场细分十分符合小型企业资源有限的现状，也有利于在子行业中树立强大的竞争实力。至于企业生产上述这些服装是选择高档、中档还是低档，笔者认为这应该取决于目标市场的消费能力、竞争者实力，以及企业为生产这些服装所选择的面料和设计等因素。同时在产能或企业销量尚未得到有效提升的时候，建议前期在划分市场区域时要适当小一些，比如仅仅供应华东市场等，这不仅是为了节省营销成本，也是为了扎实竞争基础。

品牌策略。所谓品牌策略，就是企业无论在产品上、宣传中或管理活动中始终贯穿品牌化的经营理念，并以树立强势品牌为长远目标之一。在国内销售的服装，如果没有品牌或品牌没有知名度，在许多消费者眼里基本上等同于地摊货，获取利润将变得十分困难。但贯彻品牌策略也要讲究品牌推出时机、推广方法和品牌“三定位”。

小型企业在作出内销决定的那一时刻起，就应该立即去注册或购买一个有联想性和丰富内涵的商标，并为之设计一款与其相匹配的标识。那么在宣布推出时可以选择大张旗鼓的方式，如邀请媒体记者开新闻发布会、在媒体上大做广告等；也可以选择默默无闻的方式，如悄悄地将挂有企业品牌logo的产品推到各种终端上，但这些方法如何取舍取决于企业的资源实力和个人观念。毫无疑问，品牌推广方法属于市场营销范畴，创新的力量将起到十分微妙的作用。我们可以在任何可能的媒介上出现品牌标识；可以打破传统将品牌标识挂在除领口、裤腰外的其他任何地方；可以选择一些能够吸引眼球的公益性活动；可以赞助一些媒体、或冠名几次体育活动、或联合其他可以产生相互合力的产品一起做推广等。品牌“三定位”是品牌的目标市场定位、品牌的竞争个性定位和品牌内涵定位。品牌如何进行目标市场定位应该借鉴前文有关企业市场定位的论述。品牌的竞争个性就是企业赋予品牌在市场中的一种竞争姿态，比如领导者姿态(如google)、挑战者姿态(如百度、yahoo)、跟随者姿态（如新浪、excite）等等。品牌的竞争个性不是用来告诉别人的，而是用来告诫企业自己的，当企业只是一个跟随者的时候，我们需要更多地做一些如何赶上领导者的工作，而不是处处以挑战者或领导者自居，这会招致无穷的竞争麻烦。当企业刚刚率先介入一个比较狭小的服装子行业时，可以将品牌的竞争个性定位为领导者，但需要在品牌推广和宣传上有大的投入，争取在较短时间内树立良好的品牌形象。如果企业介入其他已经存在不少竞争品牌的子行业时，那么企业品牌的竞争姿态应该并且只能是挑战者或者跟随者的角色，除非企业一开始就有巨大的推广投入和品牌形象积累，否则十分容易导致品牌的过早夭折。品牌的内涵定位是指品牌的属性、利益、核心价值和文化等方面的定位，有关这方面的知识在《市场营销学》中有精彩的论述，笔者不在此赘述。

自主设计策略。做服装如果一味依靠模仿、剽窃是不会让企业获取成功的，相反会惹来许多会带来损失的麻烦。自行设计有两条路可以走，其一是逐渐让企业自己积累设计力量，具体的方法是当企业决定实施内销战略时，就应该立即聘用在业内有较高知名度的设计师，让其带领一个设计团队，以此来沉淀企业的自主设计能力。这种方法的优点是，可以很快使企业在业内树立较高的知名度，并使得产品美誉潜移默化地演变为品牌美誉；缺点是企业前期就需要较大的设计成本投入，同时设计师的作品也存在是否被市场认可的风险。其二是将所有设计任务外包出去，以相关产品的销量或市场接受度来支付设计报酬，但这种模式的可行性尚需认真研究。

无疑，服装的自主设计是一项投入较大而潜在收益较为模糊的工作，如能形成一种被目标消费者共知和受欢迎的风格、体系，那么因此带来的收益将决不仅仅是产品的附加价值，更大的是品牌的无形收益。因此，无论投入与产出比在短期内是否被企业认可，但笔者仍然建议企业必须建立自己的设计团队，凝聚自己的设计力量。

渠道创新策略。我们必须承认，服装的销售渠道具有很宽广的创新空间，如PPG和ITAT的模式在现在看来还是有很强的竞争能力，至少在短期内我们尚未发现有主流观点认为其存在不合理。但作为最近出现的创新服装销售渠道，无疑是在向诸多企业昭示：仍然有许多现在不为我们所知的各种创新渠道符合企业利益最大化选择。

诚然，渠道创新的思路其实就是如何最大化利用企业自身出色的资源效用，并能使其形成渠道的差异化，以此来吸引关注和提升销量。如企业有较大的资金实力，可以选择自己开设专卖店、直营店或特许经营店，而毋须处处听从来自别人的号令；如果企业已经率先介入一个子行业，就应该利用别人遍布全国的服装卖场和互联网来广为展示，以期实现尽快占领市场的图谋；如果企业自认为营销策略独到，可以介入直复营销和网络营销领域，以此来攫取来自不同渠道的利益，避开正面竞争。不管如何，小型企业应该好好利用互联网，毕竟在可以预见的将来，网络的力量将变得更加强大，况且在网络上做营销其创新可能性几乎到了无穷无尽的程度。

因迫于成本和经济环境的压力，选择内销，当然是许多企业的无奈之举；可是，当外部环境不利于企业获取利润的时候，选择逃避也决非是明智之举。笔者提出的这些策略仅仅是为企业指明一条跨入国内市场的路径，它并不能必然为企业带来持续的竞争利益，要想在竞争更为激烈的国内市场站稳脚跟，企业尚需在具体的产品设计和营销方式上下功夫。

笔者系WBSA高级商务策划师，企业战略和营销专家，外脑商务策划机构首席策划师阮仙友先生。擅长企业发展战略和市场营销的研究、策划和培训。

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成长战略的创新

外脑商务策划机构首席策划师阮仙友

有许多企业仍然对成长战略的概念十分模糊，常常跟竞争战略相混淆。其实，

企业成长战略就是管理者认真规划的一条试图让企业成长、壮大的途径，它是为更为远期的企业使命或长远目标服务的。尽管成长战略可以允许企业在发展中期进行调整，但企业原有的战略根基，仍然可以在改变后的成长战略中找到相关依据。然而，竞争战略是企业实现当期战略目标的手段，尽管它同样允许企业在实现第二或其他阶段目标时进行改变，但与成长战略不同之处在于，当企业规划第二或其他发展阶段的计划时，因环境的改变和目标的不同，竞争战略手段可以彻底改辙易张，而成长战略并没有触动分毫。因为企业此时仍然处在同一使命或长远目标下的发展时期，尚未完全实现自己的成长要求或壮大目标。

成长战略是企业今后需要经过的途径，这个“途径”是一个长期的过程；竞争战略是在这个“途径”中为了实现短期目标而采取的手段。通俗地比喻：为了沿途有意义地观光，或尽快实现环游世界的目标（使命或远期目标），规划环游世界的路线（成长战略）就是实现上述目标的途径；至于第一站或其他几站是采取步行，还是乘车或飞机旅行（竞争战略），则属于手段选择范畴。

现在让我们来探讨如何对企业成长战略进行创新。

追求大而全一向来都是许多民营企业主的梦想，尤其在还没有搞清多元化的本质时，就已经匆忙踏上“杂乱”的道路，或许博个眼球效应也能满足此时的虚荣。力求成为某一狭小行业或领域的霸主，也曾是许多企业在创业初期信奉的上上之策，因此即使到了规模不效益的地步仍然对多元道路不为所动，这种专业精神无人不为之动容。

尽管你可以在多元之后走回专业的老路，但你失去的将不仅仅是原有的市场地位，可能还包括企业声誉。笔者断言，用不了多久，格兰仕将会在目前的同心多元化状态下走回专业化的老路。也尽管你可以固执地将专业化进行到底，但有一天你发现市场需求和生产成本并没有自己想象中的那样理想时，此时你可能已经错过极好介入其他行业的机会。雅戈尔和杉杉都已经从专业状态步入到资本运营层面上的抽象多元道路，其中“机会用尽”的程度可谓登峰造极。

成长战略模式除了专业化、相对专业化和同心多元化、横向多元化、综合多元化之外，还有前向一体化、后向一体化、横向一体化和线性一体化，以及新产品开发、市场渗透等。值得指出的是，它们同竞争战略一样，都可以有不同的命名和具有无限拓展可能，在可以预见的将来，还将有许多在现在不为人们所重视、发现的成长战略模式不断呈现在我们面前。因此，成长战略可以由我们自己来挖掘并确定，这是创新思想之一。我们可以通过企业股权性质、股东观念、产品特性、市场属性、竞争状况、行业特点、企业使命或长远目标，以及员工的普遍价值观等诸多要素来确立自己企业的成长战略模式。遗憾的是，因商务领域中的企业具有太多的不同，并且涉及众多的组合可能性，因此该创新思想将不在本文讨论。

创新思想之二：成长战略迁就竞争战略

这是一种较为普遍的做法。一般而言，企业在创业初期，为了寻求具有优势的市场地位，设定了一种竞争战略，并且当该竞争战略在实现了企业当期目标之后，发现企业的远景已经渐渐清晰或完全可确立，同时为了保存此前依靠竞争战略获取的战果或继续利用已经存在于企业支持该项竞争战略的各项资源，那么企业在制定成长战略前，将该项竞争战略未来可能发挥的优势，以及可能遭遇的阻力和可能出现的弊端，全部作为目前制定成长战略模式的依据，这也是先有竞争战略尔后制定成长战略的通常做法。

但值得注意的是，当市场进入或退出部分竞争者，也或者出现其他左右竞争格局的因素，可能使得企业原先的竞争战略手段变得不再具有优势时，企业在制定成长战略前，需要审视其效率、远景的可达性；或者需要重新制定新的竞争战略来适应业已制定的成长战略。第二，我们必须清楚地知道，竞争战略只是实现阶段性目标的手段，在今后其他时期是否继续采用这样的手段，完全视企业积累和市场格局而定。沃尔马以成本领先的竞争战略手段在竞争市场中所向披靡，为了保证该手段的有效性、资源的重复利用，以及为了创造利润的倍数效应，除了继续加强该项战略手段的竞争优势外，其成长途径选择了横向一体化战略，而且只有这样的成长模式，才能将成本领先的竞争战略所产生的优势发挥到极致。

创新思想之三：竞争战略服从成长战略

按照字面理解，竞争战略的制定应该服从于成长战略，或者说在制定成长战略时，基本不考虑原先采取什么竞争战略手段。这样的做法一般存在于企业转型期或改制期阶段，因为有了前期的经验和市场知识积累，企业可能已发现在今后成长中并不能从原先竞争战略中获取多少支持，也或者企业制定的成长方案中存在某些与原先竞争战略有冲突、抵制的因素。不管怎样，企业通常都是先有成长战略模式，尔后以各个阶段性目标的时间要求、定性和定量要求、资源状况、竞争格局、行业前景和宏观环境等因素来重新确立今后各个不同时期的竞争战略。因此，是否采取激进或保守的成长战略模式，将深刻影响今后竞争战略手段的制定和实施。

海尔的战略体系看起来十分模糊，但仍然可以理出一点头绪。综合多元化的成长模式，使得海尔在IT、制药和金融行业中受尽折磨，也使得我们探讨其在上述领域中采取什么样的竞争战略手段已经变得没有意义。相反，在其同心多元化领域里，如各类家用电器子行业，我们似乎可以清晰地找出其采取的竞争战略：品牌化、规模化和国际化。因此，可以想见，企业发展到一定的规模，走多元化的道路应该首选同心多元化，而非综合多元化；同时为了不断降低生产成本、销售更多的产品，采取品牌化、规模化和国际化的竞争战略手段无疑与同心多元化的成长模式是天作之合。

必须指出的是，成长战略与竞争战略之间的关系并不全都是融洽的，它们之间或许会有相互抵消、此消彼长、互相矛盾的情形出现。比如利基市场战略（竞争战略）和多元化战略（成长战略）就是属于相互矛盾的关系；再比如价值链截取战略（竞争战略）与线性一体化战略（成长战略）就可能存在相互抵消的关系。

笔者系WBSA高级商务策划师，企业战略和营销专家，外脑商务策划机构首席策划师阮仙友先生。擅长企业发展战略和市场营销的研究、策划和培训。

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小企业的竞争战略思考

外脑商务策划机构首席策划师阮仙友

严格地说，实现企业目标的所有手段，都是竞争战略手段，但这毫无疑问是庸者论调。并且让我们深感疑虑的是，这些竞争战略常常在竞争层面上难以体现应有的竞争优势，有些甚至连目标都不能按期实现。

即使我们所从事的是一项没有竞争对手的业务，也因出于实现长期目标的要求而去寻求更快、更有价值的实现手段，因而这属于（竞争）战略手段的目标性，也就是说，所有竞争战略手段都是基于一个战略目标（体系）而设定的。事实上，不管是大型企业还是小型企业，都普遍地存在各种力量不等的竞争者，即使在短期似乎真的缺少竞争者，但从长期来看，当该行业或该企业利润率普遍地高于其他行业时，潜在竞争者总会寻求各种途径成为行业“新进入者”。然而，从谋求自身发展或社会进步的角度看，竞争者的存在并不全都是坏事。当我们针对长远目标而设定竞争战略，并且在实施战略时，总会遭到竞争者的各种“干扰”，这些干扰源于竞争者对自己利益的追求，是任何企业都无法避免的。因此，我们设定的竞争战略的第二个特征就是竞争性。

大企业才会更多地去考虑所谓的竞争战略，这是现今普遍的思维定式，尤其是一些小型企业，总认为自己企业还非常弱小，离“战略规划”还有很长的路要走。其实，我们可以自问，企业是否有目标？企业所在的行业或周边是否存在竞争者？只要这两个问题都能得到肯定的答案，那么企业就需要，而且必须要建立从目标到手段的战略体系，哪怕这些战略体系只存在于企业主心中。有一个现象非常值得警惕，有些企业主经常坚持说自己不需要什么战略规划，可是自己心中却有一个非常坚定的信念或必须实现的长远目标，在日常所做的管理事务中也处处透射出长期意图，包括对产品开发、市场布局和广告预算的经营活动中都可窥见一斑。因此笔者断言，这些都是对战略不甚了解的原因，也或者是对战略规划既憧憬又担忧的矛盾心理体现。

据调查，相比较于那些大型企业而言，那些常常被竞争者忽视的小企业，如能在经营管理中导入战略管理理念，经常可以获取意想不到的成功。那是因为，许多同为小企业的竞争者，习惯以自己的角度来考察竞争对手，认为别人总体来说跟自己差不多，其中包括管理、产品技术和市场营销方面。这种陈腐意识既是导致自己不能成为强者的主要根由，也成为在本行业或竞争领域中屡屡出现后来居上的最好诠释。既然我们有长远目标，也愿意以长远的计划来安排日常经营管理活动，那么只要我们将这些管理活动进行有目的地整理、有方向地投入、有计划地创新，所谓的竞争战略手段就渐渐地浮出水面了。

现在的经济型酒店行业，可谓竞争惨烈，很多企业都在使用着如相同定位、价格低廉、优良服务或位置优越等竞争手段，导致竞争战略的同质化，从而使许多企业主的梦想过早地在这场淘汰赛中泯灭。可能很多失败者会找出种种理由来为自己开脱，比如市场就这么大，只能供这些企业生存；旅游酒店遍地开花，以及人们生活水平提高，使得经济型酒店逐渐丧失客源；竞争者的品牌资源积累先于自己，扩张实力强于自己，自己的失败实属正常等等。这些看似冠冕堂皇的理由，最大的害处是扼杀了企业